2016/3/30

新事業検討、アイデア出しの後に  経営

新事業を検討する際に、まずはアイデアを可能な限り広げることが大切だ。その次にやるべきことは、実現可能性を探ること。出てきたアイデアを検証して、具体的にどのような姿になるのか分析する。そして具体化した姿について、マーケティングだ。すなわち、ニーズがあるかどうかを探る。明らかにニーズが存在する場合は簡単だ。だが競合が多く、すでに実現されている可能性も高い。潜在的ニーズの場合は将来有望だが、顧客の創造への道は険しい。

ニーズがあることが分ったら、次に自社で実現できるかどうか、だ。やりたいことと、できることが同じであれば良いが、違っていたら不幸なことだ。自社だけではなく仲間と連携しても良い。周辺を巻き込んで実現できるのであれば、権利や収益の分配などで課題はあるものの、「できる」ということになる。

ニーズが合って、実現可能性のあるものであれば、次に検証すべきことは儲かるかどうかだ。赤字を垂れ流す事業はやるべきではない。経験を積むなど、金銭以外の利益があるのであればそれを考慮に入れても良いが、そうでなければやってはいけない。もちろん、理系計画は机上の空論であるし、確率の問題でもある。だが、根拠のある計画を立てておくことは、途中での検証もできるし、撤退根拠も得られる。海図なき航海は冒険ではなく無茶なのだから。

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2016/3/23

組織の決定経路  経営

組織において決定をどのように行うか。社長が常に決定するということもあるだろう。ある程度、組織が大きくなれば権限委譲がなされ、役職者が決定するということになるだろう。そして複数部門に渡るような事案は、会議において決定されることになるだろう。法的には、株式会社の場合には、株主総会や取締役会での決定権限がある程度決められている(基本的には定款で決めるが)。

何らかの会議で決定したり、決定権者が決定したり、その結果は尊重されなければならない。これは変えてはいけないということではない。変えるなら変えるで、手順を踏まなければならないし、変えたことを周知しなければならないということだ。そうしなければ、組織として一定の方向を向いたのに、いつのまにか別の方向に変えられるということは、混乱を引き起こして、公立を悪くし、リスクを高めるからだ。

誰か決定権者が変えたのなら、それを周知しなければならない。いつ、だれが、何から何に変えたのか、について。会議において決定された場合は議事録に載せるべきである。そしてそれを変えるのであれば、予め定められた権限を持った者が変えるのであれば、その旨の周知を、そうでなければ再び会議を開いて決定し議事録に載せるべきだ。これが曖昧になると、混乱を引き起こすだけではなく、責任者が曖昧になって、曖昧なままに危険が迫るという羽目に陥ってしまう。

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2016/3/16

新しい事業を考えるときに  経営

経営者が新しい事業を考えるときには、少なくとも中小企業では、多くの場合に経営者が一人で考えることが多いだろう。だが経営者一人で考えるのは限界がある。アイデアも広がらない。だから従業員を巻き込んで、多くの知恵を投入して考える必要があるのだ。

アイデア出しの時には、内容を問わず、どんどん広げていくことが大切だ。批判せず、疑問を出さず、突拍子のないことでも陳腐なことでも、とにかくアイデアを出させる。だがその次には、収縮に向けて方向転換しなければならない。そこでのキーワードは「なぜ?」だ。なぜ求められているのか、なぜ儲かるのか、なぜ、なぜ。なぜを繰り返すことで、ストーリーを描くことができる。

ストーリー、すなわち仮説ができたら、次に実現だ。どうやったら実現できるのか。これも、批判ばかりして反対する意見は封印させる。問題点を洗い出し、それをどうやったら解決できるのかを考える。考えて考えて、それでも駄目なら別案を考えるか、諦めるか、そういう判断になる。だが、諦めるのは、乾いたタオルを絞るように知恵を絞った後なのだ。

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2016/3/9

部下にやらせよう  経営

経営者は部下に仕事を渡そう。権限を委譲しよう。自分が抱えていては、会社の広がりがない。自分がやれば効率的なのは確かだ。だが、非効率な時期を我慢してもやらせなければ、いつまで経っても個人商店でしかない。企業にはなれないのだ。

順番にやらせる範囲を広げていけばよい。最初は決まりきったことを。仕事の一部を。段々と全体に関わる仕事を。次第に、目的を明示して、やり方は任せていって、途中チェックに切り替えていく。そのうちに、結果報告で良しとする。

教育にかかる時間は非常に長い。コストに関わってくる。しかしそれは未来への投資なのだ。投資しなければ成長もない。我慢して、耐えて、部下を育てなければならない。その覚悟があるかどうかで、企業としての成長につながるかどうかが決まるのだ。

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2016/3/2

会社に評論家は要らない  経営

他人の意見や提案に、口出しをせずにいられない人がいる。そのパターンは批判型と提案型に分けられる。ただ、いずれの型であっても、自分の価値観のみを論拠として(もっともらしいが事実かどうか不明の根拠を言う場合もあるが)、自分は正しいという前提で主張することに代わりは無い。

批判や提案は大切なことだ。それによって当初の意見や提案をより良くすることができる。あるいは問題があることが判明してボツにして良かったということもある。だが、きちんとした調査をしたわけでもなく、せいぜいが自分の数少ない経験に基づくだけの、妥当性の怪しい意見を言うことは、場を掻き回すだけで一理もないのだ。

会社に(悪い)評論家は要らない。反対や提案をするなら、確かな事実や根拠に基づいて発言しよう。勘や感覚による意見を言うなとは言わないが、そういう根拠であることを明示して発言しよう(「なんとなく危険な気がする」とか)。社員がそうなってきたら、その根拠を指摘しよう。そうやって無責任で無根拠の発言が交わされる会議は無駄の典型だ。そんな時間を過ごすから生産性が低くなり効率が悪くなり利益率が下がるのだ。

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