まーく　の総合情報

『日本経済新聞』に掲載の「私の履歴書」。
これに経営者が登場した企業は、その後、業績が悪化するというレポートを岡三証券が公表したらしい。

『産経ニュース』経済インサイド　2015.09.15

あのう、、、これって、

あ・た・り・ま・え

の事なんですけど。

そもそも直近においてトラブルに見舞われず、不祥事も起こさず、
業績好調な企業の経営者がインタビュー対象として選ばれる事が多いわけで。
その企業にとって実力を思う存分、発揮している、いや実力以上の幸運に恵まれている時期だからこそ、「私の履歴書」に掲載される。
しかし、幸運が連続する事は確率論的に少ない。

結局、その後の期になると業績が落ちる「確率が高い」。
極めて当たり前の話。

統計学で言う、回帰効果（regression effect）、平均への回帰というもの。

米国の認知心理学分野ではスポーツの世界を例に、以下のようなジンクスが採り上げられていた。

○　雑誌『Sports Illustrated』の表紙を飾った選手は、その後成績が落ち込む。（→だから表紙への登場を拒否するアスリートもいるほど）
これなんかまさに、「私の履歴書」ジンクスと瓜二つ。

○　プロ野球（Major League）で新人王を取った選手は、2年目になると1年目ほどの成績を残せない。「新人王2年目のジンクス」

いずれも、統計学的にはあまりにも当然の話。

でも精神論と結びつけて、
「褒められたから調子に乗って努力を怠るヤツが多い」
といった解釈をされちゃうんだよなあ。

統計学的な思考が普及していない、という問題点でした。

今日の『日本経済新聞』を読んでいたら（最近、紙の新聞を読む機会が減っているのは間違いない）

ノーベル賞経済学者のクルーグマン Paul Krugman が、最近の『国際経済学』の教科書の冒頭で国際貿易に関して、面白い見立てをしているらしい。　

>二国間の貿易額は、両国のGDPの積に比例して、
>かつ両国間の距離の2乗に反比例する。

↑だいたい、こういう傾向が実際データにも当てはまるらしい。
これは明らかに、物理学における「万有引力の公式」と同じモデルだ、と。

Ｆ＝Ｇ・Ｍ・ｍ／ｒ＾2

もちろん、2物体の質量M,mを2国それぞれのGDPに見立てるわけね。
久しぶりに物理学をちょっくら見返してみました。

『日本経済新聞』[2011.6.20]　5オピニオン面
核心　「なぜ重力に逆らうのか」　本社コラムニスト　土谷　英夫

商品を売るときには、誰が買ってくれるのか？消費者としてどういう人たちを想定しているのか？を考えねばなりません。
そんな人たちに、実際にどうやって財布を開かせるのか？という観点が必要です。これは一般にマーケティング（Marketing）と呼ばれます。

具体的にフィットネス情報F[2005.03.04]にも書いてるけど。

商品　→　購買者　→　購買者の目を惹くキャラクター　の順で。

ウィスキー・ブランデー　→　成人男性　→　成人女性のヌード

PC・ゲーム・アニメ関連　→　その種の男性　→　美少女

ボディビル雑誌　→　トレーニングしてる男性　→　筋肉質な女性

という関係が成り立ちます。
同様に、2008年制作・放送の『ヤッターマン』は、決して子ども向け（だけ）でなく、大人にも見せているのが分かります。C[2008.12.03]
さてここに、サントリーの缶コーヒー、BOSS　という商品があります。
あなたが担当者だとして、BOSSをコマーシャルして売り込んでください！

まず大切なのは、缶コーヒーを主に買ってくれるのは誰か？というのを見極めることですね。

家庭で1日を過ごす人は、まず、買いません。
落ち着いたオフィスで座ってる人も、コーヒー飲みたければ自分たちで淹れるでしょう。
結局買うのは、
　外回りで仕事してる人　や、　
　通勤通学途中の人　
ですね？
それもあんまり過疎地で作業してる人じゃだめです。
自動販売機　や　コンビニ　が無いと、缶コーヒーは買えません。
結局、
　市街地で外を動き回ってる人たち
が対象だと分かります。
その上、過去の調査から。同様な状況でも
　女性は別の飲み物を買って、缶コーヒーを買わない
傾向があるらしいです。さあ、絞られてきました。
　冬場に外回りで仕事してるアクティブな男性
が、主なターゲットです。
さてその年齢層ってどれくらいでしょう？　30歳代？40歳代？
それに受ける、目を惹く（eye catching）キャラクターは誰がいいでしょう？

一つの案として出てくるのが、

　おニャン子クラブ

です。と、言うわけで、おニャン子クラブ　を復活させて、
「セーラー服を脱がさないで」　を歌って踊るTVCMを作れば。。
ターゲットの目を惹くことに、大成功するのがよく分かります。

yahoo news
サントリー

参議院予算委員会[2010.01.26]で、子ども手当ての経済効果について自民党の林芳正政調会長代理が質問。特に、その乗数効果、乗数を明らかにするよう閣僚を追求しました。yahoo news

ところがこれに対して、菅直人国務大臣。

>“消費性向が0.7程度だから、乗数が1を超えることはない。”

と回答。林議員はいろいろ説明を交えてさらに答弁を求めたが、

>菅財務相らは明確な答弁ができず、審議が何度も中断した。

別の報道によると、「官僚」や経済に詳しいほかの「与党議員」の解説・助けを借りて、なんとか委員会を乗り切ったらしい。

これを読んで　まーく　は、

..........唖然として言葉を失ったよ。

消費性向（この場合は、もらった子ども手当てに対する限界消費性向だよね？）が0.7もある、っていうのなら。
国民所得増大に寄与する乗数は長い目で見れば、1を上回るのが当然だろう。

そりゃもちろん、2010年度1年目に限るとその0.7程度だけしかないかも、だけど。
0.7の消費　→　誰かの所得　が次の消費を生むなら2乗して0.49、その次は3乗で0.343、さらに0.7の累乗を重ねれば、、、。
理想状態では、等比数列の和として求められるので、

1/（1-0.7）　= 3.3333....

↑　これはいくらなんでも話が上手く出来すぎだな。
現実にどの程度になるかは、実証研究に待ちましょう。

とはいえ、菅副総理大臣。
“消費性向が1よりはるかに小さい0.7なんだから、乗数が1を超えるわけがない”
という認識だったわけで。
あのう、この人、乗数効果というものがわかっていない・そもそも知らないんじゃないだろうか。

いやいや、決して数学が苦手なわけはないよ。
東京工業大学理学部応用物理学科を卒業している菅さん。
（余談だけど鳩山由紀夫.首相以下、今回の鳩山内閣は「理系内閣」とも言われてるらしい）。「累乗」とかこの手の「数式計算」ならお茶の子さいさいでやってのけるだろうけど。

どうもこのあたりの基本的なマクロ経済学がわかっているのか、大変不安にお見うけしました。
ところで、菅さんて、何大臣だっけ？

..........内閣府特命担当大臣（経済財政政策担当）

元々そうだったし。さらに、

..........財務大臣　

も兼務したんだね、最近。

wikipedia 乗数効果　参照

注：この記事はあくまで、基本的で必要な知識を菅大臣が身に付けているのか？という問題です。
（あるいは、そういう知識は財務大臣に必須か？という議論もできるな）

現実に、
「子ども手当ての乗数はどれくらいになるか？」
「そもそも、子ども手当ての支給は是か？非か？　」
という問題ではありません。当blogはそこまで踏み込みませんので、お間違いなく。

日本航空の経営破綻が確実となり、会社更生法の適用を申請するに至りました。だけど今日は、日航そのものの話じゃなくて。
これらの大企業病・大組織の問題点について、大前研一.氏が分析してるので記録しておこう。（以下、敬称略）
ソース、参照元は、、、えぇと、ネット上どこかで見たんだけど、忘れちゃったな。

そもそも、企業を起業したときには、（注：「企業」という漢語には、元来「起業する」というニュアンスも含まれるらしいけど）。
必要な人材・人数もいないので、それこそ誰もが一人三役も五役もこなす。それで何とか会社が回っていく。ベンチャーなんて最たるもの。

そしてめでたく、売り上げは向上し、会社も拡大の一途を。当然、各所で分業が行われることに。そう、「分業による協業」とはアダム・スミス以来、効率を向上させる大原則。一人一役の時代。
さらに各セクションごとに、仕事の割り振りが固定すれば、続々と入ってくる新人を教育するのにも都合がいい。

ところが....。喜んでばかりもいられない。人数が大きくなると、現場と関わる現業以外に、管理業務が増える。さらに組織に官僚的な要素が増すと、、。
管理業務ばかりがやたらと肥大する、自ら「仕事」を創り出して必要人数を増やそうと自己増殖する、「パーキンソンの法則」。

とまあ、ここまでは珍しくもない（誰もが知ってる）分析。大企業病の最たるもの。私が注目したのは、この後の大前の分析。

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さてここで、例えば世間（マクロ）の景気が悪化したり、ミクロ的にライバル会社と激しく競争するとなると。
どうしたって、

コストカット　(cost cut)

をしなければならない。当たり前だよね、どんな経営者だってやろうとする。
ところが、、、

いったん組織なり、セクションなりが作られてしまったら、各部局はコストカットに激しく抵抗する。
でもそこで、大鉈を振るうのが有能な経営者、、、、というわけにいかないんだ。

各所の抵抗を抑え込む、一番いいやり方は、（例えば）

一律　30%　削減

コスト（費用）、経営資源の投入　を30％削減する。もちろん、人員も3割減らす。ところがここで、

管理部門は水ぶくれなんだから、3割減らされてもへっちゃら。
ところが、現業・お客様に関わる部門を3割削減したら、、、、

とんでもないサービス低下を招いたり、（航空会社なら）安全が疎かになる。あるいは人員3割減なら、そこに携わる労働者の労働環境は劣悪に。
長時間労働やサービス残業、過労死の嵐、、

ってこれ、どう見ても昨今の不況下の日本の（一部）企業・団体・組織を表してるよ。

もちろん、メリハリをつけて、管理部門は半減以下、でも現業部門は減らさない、、、あるいはむしろ増やす！　なんてことができれば、万々歳なんだけど。硬直化した組織の中で、それができる「経営者」なんていない。

さらに、「一人一役」に慣れてしまった人たちに、起業家精神を持って「一人五役やれ」　と言ったって、できるわけがない。
結局はずるずるとひきずられるままに。

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まとめると何が言いたいか？　というと。

企業・組織が、条件が良くて拡大するときには、管理部門・中間部門ばかりが肥大する。

一方、条件が悪くて縮小を余儀なくされたら、全体が一律、「相似縮小」的に減らされる。

つまり、拡大期と縮小期で非対称がある、ということ。

ここで、好条件・悪条件を何度も繰り返していると、、、、
管理部門だけがやたら肥大した贅肉だらけの組織に。ところがお客様に関わったり、必要な現場部門は必須な人員も足りず、青息吐息。

こうして大企業は没落するんだ、ということを日本航空の例を挙げて説明していたのが大前研一でした。

そりゃもちろん、上にも書いたけど、管理部門だけ減らす凄腕の改革ができればいいけど、組織の中では難しい。

ならば唯一の解決策は。「古い組織を改革する」のはあきらめて。
まったく1からあるいは0からベンチャーのような組織を立ち上げるのが効率的だ、ということ。

うーん、繰り返すけど、

拡大期と縮小期で非対称がある

という分析が興味深かったんで記録しておこう。

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脚注：

最後に、今日の主文と無関係だけど。

日本航空の経営悪化が問題になったころから、大前は、

JR東日本が日本航空を買って、経営再建すればいい

という主張をしていました。その根拠。

・　それだけ買える財務体力を持っている。（それが可能な企業は限られる。）新幹線が新青森まで延びれば、JR東日本管内としてはそこで打ち止めで、リース料その他の負担も増えない。（注：北海道新幹線の根元利益負担を　という声もあるけどね）

・　JR東海も似た条件で、旧国鉄債務・新幹線買取債務を払い終えればキャッシュリッチだけど。リニア中央新幹線　を自社建設する、という壮大な事業に着手して、お金がない。

・　空港に駅を作って鉄道を乗り入れることで、大きな相乗効果が期待できる。実際、東京の羽田空港と浜松町とを結ぶ東京モノレールはJR東が子会社化した。


【追記】
おっと、誤解されるといけないので、コメントを書き加えておこう。
上で挙げた大前.論は、大企業・大組織における一般論で、日本航空にあてはまる部分もある、という論説です。
現実に日本航空が破綻したのは、こういった内部の問題だけでなく、半官企業として出発した事による中央・地方からの政治的な圧力
→　採算の取れない空港へも就航させろ！
が大きく働き、かつての国鉄と同様、犠牲になった面が大きい、と　まーく　は思っています。