モトログ　～ある診断士の終わりなき挑戦～

常に「挑戦者」であることでkurogenkokuは成長を続けます。
そしてkurogenkokuは「人の痛みのわかる診断士」を目指します。

 

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2005/7/31

「フラストレーションたまりまくり」　　お仕事・私生活
サッカー見なきゃ良かった・・・。
0
投稿者: kurogenkoku
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2005/7/31

「企業経営理論（人的資源管理 part24）」　　Web研修
今回は「能力開発」について整理します。

【能力開発】
（訓練の変遷）
下記についてはいずれも第２次大戦後、アメリカの軍隊養成プログラムをもとに導入されています。
比較的短時間で体系的な能力を身に付けさせることができるとされています。
①ＴＷＩ（Training Within Industry）
監督者に対する訓練プログラムです。
②ＭＴＰ（Management Training Program）
管理者訓練プログラムのことです。
③ＣＳＳ（Civil Correspondece Section)
経営者向け訓練プログラムです。

（教育訓練の種類）
①ＯＪＴ（On the Job Training　職場内訓練）
仕事の中で、知識、技能、などを計画的に教育・指導します。

②Ｏｆｆ ＪＴ（Off the Job Training　職場外訓練）
企業内、企業外で行われる集合教育のことです。
企業内研修や社外セミナーへの派遣などがあります。
一般的に活用されているＯｆｆ　ＪＴの種類についていくつか取り上げます。
ａ.ブレーンストーミング
アイデア発想法の1つで、複数のメンバーが自由にアイデアを出し合います。
出されたアイデアをもとに問題点の洗い出しなど行います。
ブレーンストーミングを行う際のルールとして以下の点があげられます。
・批判は行わない。
・自由なアイデアを歓迎する。
・アイデアは多いほどよい
ｂ.ケーススタディ
受講者に特定な事例を与えて、そこに含まれている問題点や解決策を討議させる方法です。
ｃ.ロールプレイング
役割演技法と呼ばれ、参加者に役割を与えて対話の場面を作り、必要な役割行動を気づかせようとするものです。
ｄ.ビジネスゲーム
研修の場でシミュレーション的な状況を作り出し、経営意思決定の方法などを学習します。
ｅ.センシティビティ・トレーニング　（感受性訓練）
参加者が一定の期間一つの小集団の中で学ぶことで、集団的な参加欲求を高めます。

③自己啓発
自己啓発は従業員が自ら進んで、自分の能力、技能を高めるための行動です。
企業側にとっては支援体制の整備や、人事考課への反映などが求められます。


次回は「賃金管理」について整理します。
0
投稿者: kurogenkoku
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2005/7/31

「ＦＳＰ宣言」　　独りＦＳＰ
おはようございます。
kurogenkoku＠5時30分起床です。

ＦＳＰ宣言します。

【本日の学習】
企業経営理論更新
2004年版中小企業白書読み込み
平成１７年度中小企業政策
運営管理復習
新規事業開発復習
0
投稿者: kurogenkoku
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2005/7/30

「企業経営理論（人的資源管理 part23）」　　Web研修
今回は雇用管理について整理します。

【雇用管理】
雇用管理とは、「採用」「配置・異動」「退職」と人事労務管理におけるライフサイクル上のマネジメントを行うことです。
以降、「採用」「配置・異動」「退職」について順を追ってまとめていきます。

（採用管理）
採用管理とは、要員計画などの採用計画に基づいて従業員を雇い入れることです。
日本では終身雇用が前提になっているため新卒採用が中心でしたが、最近では中途採用やインターンシップ制度など採用活動の多様化が見られます。

（配置・異動管理）
①人事異動の目的
・人事のマンネリ化の防止
・昇進、昇格または降格などのための手段
・多角化や事業再構築など経営戦略上の必要性
・従業員の能力開発の機会
・従業員の保有能力の有効活用

②人事異動の種類
ａ.タテ異動
昇進、昇格など
ｂ.ヨコ異動
配置転換、出向、転籍など

③配置転換のための諸制度
ａ.職種別採用
採用区分を予め分けておき、採用時にその職種を決定してしまうことです。
ｂ.ジョブローテーション
職務を定期的かつ計画的に変えることで、経験を積ませ従業員の育成を図ります。
これについては「part20」でも取り上げています。
ｃ.キャリア開発（ＣＤＰ）
社員の希望に沿ったキャリアを選択させ、効率的な人材育成を行います。
企業は人材に期待するスキルを明確にし、育成のためのプログラムを用意しておく必要があります。
ｄ.社内公募制度
特定のプロジェクト・事業のための要員確保が必要な場合、社内で自由公募を実施し、通常本人は上司を経由しないで応募することができる制度です。
ｅ.自己申告制度
前回も登場しましたが、労働者各人の能力開発・人事異動等に関する希望を会社に申告させる制度です。

（職能資格制度）
職能資格制度とは、職務遂行能力の内容から職能資格基準を明確にし、この基準に基づいて処遇を行うシステムのことです。
①職務調査
企業内の職務を調査し、職務遂行のために必要な能力を明確化します。
②職能資格定義表
資格等級により、仕事の難易度、管理・監督職の仕事内容などを定義表にまとめます。

なおこの職能資格制度は人事ポリシーの「能力主義」のところと大きく関係してきます。
「能力主義人事ポリシー」については下記で取り上げていますので、あわせてご覧ください。
http://blue.ap.teacup.com/motokuni/355.html

（退職管理）
退職については労働法規とあわせて出題される可能性が高いので下記を参照してください。
http://blue.ap.teacup.com/motokuni/392.html


次回は「能力開発」について整理します。
0
投稿者: kurogenkoku
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2005/7/29

「企業経営理論（人的資源管理 part22）」　　Web研修
今回も人事考課について整理します。

【人事考課（続き）】
（心理的誤差）
人事考課においては考課者の心理的誤差により「考課のブレ」が起こります。
代表的なものを挙げておきます。
①ハロー効果
従業員が、ある効果要素にとくに優れていると、それが先入観となってほかの全部の要素も優れていると考えてしまうことです。
その反対のケースもあります。
②寛大化傾向
従業員への同情や全体のバランスを意識し、実際よりも高い評価を与えてしまうことです。
考課者に自信がないときにおこりやすくなります。
③中心化傾向
正確な評価ができないため、平均値の評価に集中してしまうことです。
④極端化傾向
本当は平均的な評価なのに、どちらか良い、悪いをはっきりさせたがることです。
⑤対比誤差
考課者自信の主観的な基準で、従業員評価してしまうことです。
たとえば自分の専門以外の評価が甘くなるようなケースです。
⑥論理的錯誤
評定する要素に関連があると、複数の考課要素を結びつけて評価してしまうことです。

（人事考課の課題）
人事考課の課題として「評価基準の明確化」「人事考課の公平性」「人事考課の公開性」などがあります。
その課題解決策として下記のようなものがあります。

①考課者訓練
人事考課を行う考課者に対する訓練です。
②自己申告制度
従業員に自己の能力や、希望などを申告させ、管理者は人事考課上、従業員の希望に配慮します。
心理的誤差の防止になるとともに、従業員のモラール向上にもつながります。
③多面評価制度
考課者に同僚や部下なども加え、多面的に評価します。
④目標管理制度
従業員自身が毎期目標を設定し、上司との面接を通じて、その達成度の評価し、また次期の課題を設定します。
⑤加点主義
従業員のプラス面を重視して評価を行います。


次回は雇用管理について整理します。
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投稿者: kurogenkoku
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